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Le DRH doit avoir une stratégie sociale au service de la stratégie générale de l'entreprise

Dominique BRARD
Née en 1963
4 enfants
Diplômée de l'European Business School
Chambre de commerce de Londres
Auditeur externe chez Coopers & Lybrand (1986-1990)
Directeur Audit Interne du Groupe PROMODES (1990-1995)
Directeur Finance et Organisation de PRODIS (1995-1999)
DGRH France du Groupe CARREFOUR (1999-2003)
Directeur Général de Prodirest (2003-2006)
Directeur Général Adjoint de Altedia (2006-2009)
DGRH Nestlé (depuis 2009)

Edgard ADDED : Qu'avez-vous fait avant d'être DRH et dans quelles circonstances êtes vous devenue DRH ? Quels sont les temps forts qui ont marqué votre évolution de carrière ?

Dominique BRARD Je possède un double parcours qui a débuté dans le domaine de la Finance. J'étais initialement une femme de chiffres, école de commerce, option Finance. J'ai commencé l'audit financier chez COOPERS. A 29 ans, j'ai été nommée Directeur Audit Interne du Groupe Promodes. J'ai beaucoup travaillé sur des sujets financiers et d'organisation. Après cette expérience, j'ai été promue au poste de Directeur Finance et Organisation de PRODIS (Codée, Shopi 8 à 8, Prodirest, Promocash) en 1995. C'est à ce moment-là que j'ai eu mon premier contact avec les Ressources Humaines. A cette époque, je présidais le Comité Central d'Entreprise de PRODIS. Nous étions en pleine période des grandes discussions des accords 35h. J'ai appris sur le terrain. Mon Responsable des Relations Sociales de l'époque m'a appris beaucoup de choses.J'aime le dialogue, je me suis beaucoup amusée pendant cette période. Mes relations avec les élus furent très bonnes, mon principe étant de faire ce que je dis et dire ce que je fais, l'honnêteté et la sincérité payent toujours. En 1999, suite au mariage avec Carrefour, je suis devenue la DGRH France et j'ai plus particulièrement travaillé sur les opérations de fusion. A cette epoque, nous avions 130 000 personnes à gérer et nous devions repenser totalement l'organisation. Je suis véritablement entrée en 1999 dans le monde des Ressources Humaines. Nous avons avec l'aide d Altedia comme cabinet conseil, pensé et inventé le premier accord de méthode. Cette idée était complètement novatrice à l'époque. Tout était basé sur la confiance et le dialogue social. Je croîs fondamentalement qu'il ny a pas de social sans résultat économique pérenne, ni de résultat économique sans social pérenne et c'est cet état d'esprit qui a mené à l'accord de méthode. Après cette expérience très enrichissante, j'ai été nommée DG de Prodirest, filiale du groupe Carrefour qui comptait 2500 personnes. Nous avons réorganisé l'entreprise puis nous l'avons cédée à une joint venture REWE / COOP SCHWEIZ. Après cette cession et assez naturellement, je suis devenue DG adjoint chez Altedia pendant 3 années. Le passage par le conseil fut très intéressant. Les modèles managériaux sont différents d'une entreprise. Lorsque je suis arrivée, les salariés m'appelaient « tête de gondole » vu mon passé dans la grande distribution!! mais très vite des relations de qualité se sont installées. Très belle expérience et particulièrement sur le domaine de la vente. Dans un cabinet de conseil tout le mode doit vendre, je consacrais 2/3 de mon temps à vendre. Je suis une femme de conviction et j'ai eu envie de mettre en oeuvre. C'est pourquoi je me suis laissée tenter par l'expérience Nestlé.

Qu'est ce qui vous différencie des autres DRH ?

Le double parcours, Finance / RH d'une part puis mes convictions sociales. Je crois véritablement au dialogue et que l'équilibre d'une négociation sociale passe par un financement solide et pérenne. Rien ne sert de céder si cela doit remettre en cause quelques années plus tard la solidité de l'entreprise. Par ailleurs, je suis une femme « entrepreneurde ». L'exemplarité est une valeur fondamentale pour moi. Je travaille beaucoup. Je suis tres exigeante avec mes équipes, rigoureuse sur les délais. J'aime les gens qui s'investissent et ont des convictions. Rien de plus dangereux que d'être entourée de « yes men ».

On dit généralement que le DRH est plutôt modeste, dans l'humilité. Est-ce qu'aujourd'hui, le DRH doit être un leader ?

Le DRH doit effectivement être leader, il doit être d'abord un bon coach. Il doit avoir la capacité de vendre ses idées auprès de son Président. Le DRH doit avoir une stratégie sociale au service de la stratégie générale de l'entreprise. II doit aussi avoir un rôle de coach du Comité de Direction. J'occupe souvent ce rôle d observatrice puis de conseil auprès des membres du Comité de Direction.

Le DRH est-il capable d'imposer son point de vue à la Direction Générale ?

Pour imposer son point de vue à une Direction Générale, le DRH doit avoir une double compétence, notamment celle de la compréhension des indicateurs économiques. Sa crédibilité s'acquiert avec cette compréhension des chiffres. Le DRH est un véritable conseiller auprès de son patron et cette compétence est indispensable. Cette crédibilité est tout aussi indispensable vis-à-vis des partenaires sociaux lors d'explication en instances, CCE, CE.

Dans un parcours d'exception, on a également une vie personnelle, comment managez vous les deux ?

C'est compliqué mais vous avez un bon équilibre si vous n'avez pas mauvaise conscience. L'équilibre subtil quand on travaille beaucoup, c'est de ne pas culpabiliser. Après avoir pris soin de ma famille, je fais du sport chaque semaine et vais tres régulièrement au theâtre. II est important de ménager ces
moments privilégiés.

Quels sont à votre avis, les grands enjeux RH de ces prochaines années ?

L'enjeu majeur est de redonner du sens au travail. Ne confondons pas tout, le vrai stress de nos jours est l'absence de travail, le chômage et pas l'inverse !! Je pense qu'il est nécessaire aujourd hui de rappeler que le travail est une vraie valeur et pas un malheur. C'est le chômage et l'absence de travail qui tue, pas le travail comme on peu de temps en temps le lire. Redonner du sens, cela signifie expliquer la stratégie de l'entreprise pour éviter la non
compréhension, l'ennui. Redonner la vision stratégique, la direction, le chemin, l'explication d'où on va et de ce que l'on veut vraiment. Et puis bien sûr, rétablir un peu de convivialité, et surtout développer le management de proximité. Donner la direction et conduire le véhicule au plus près du terrain.

Dans l'actualité de ces dernières semaines, qu'est ce qui vous a marqué ?

Ce qui me surprend c'est la pauvreté des idées dans le débat public. Aujourd'hui, qu'est ce qui va donner espoir, faire rêver les jeunes ? II faut réapprendre a rêver, libérer notre potentiel d'utopie. Le rêve permet de passer de l'ordinaire au super ! Avec le rêve, l'envie et la confiance, on arrive à tout !

Source : REVUE RH & M RESSOURCES HUMAINES MANAGEMENT - Juillet 2010

Les Soieries du Mekong tissent le lien Nord-Sud

Après des études à l'European Business School et un poste au Medef en tant que conseiller auprès des chefs d'entreprise en matière de formation professionnelle, Benoît de Blanpré claque tout pour sa vocation : les autres. « Avec Gonzague de Borde, mon associé, nous avons habité en Asie et travaillé pour une ONG. De retour en France, nous voulions continuer à exercer un métier ayant du sens ». En 2001, l'association Enfants du Mekong crée au Cambodge une formation au tissage de la soie pour des jeunes femmes pauvres d'un petit village, Banteay Chmar. En 2006, Soieries du Mekong voient le jour pour développer la commercialisation de ces accessoires en soie en France. « Notre objectif est de developper une entreprise performante économiquement et au service de l'homme. C'est un double challenge passionnant ! ».

Source : Le Magazine - 23 juillet 2010

Directeur du patrimoine immobilier AREVA

• Diplôme(s) :
- European Business School
- South Africa Institute of Management
- CPA Paris

• Association(s) :
- Membre ASSOCIATION DES DIRECTEURS IMMOBILIERS
- Administrateur, trésorier ASSOCIATION DES UTILISATEURS DE LA DEFENSE




Source : BUSINESS IMMO NUMERO SPECIAL - Juillet 2010

Perte de repères, digitalisation des médias... Le président d'Havas Digital et directeur géneral adjoint d'Havas Media fait le bilan de l'année 2009 et donne sa vision de l'avenir de la publicité en ligne.

Comment évolue l'activité d'Havas Media ? Quel bilan faites-vous de l'année 2009 ?

On peut qualifier le marché d'hors-norme en 2009. ll est véritablement devenu fou. On a constaté surtout une perte de repères en termes de valeur, la différence s'accentuant entre le montant net et le montant brut des dépenses des annonceurs, engendrant une baisse du coût contact pour toucher le consommateur, et ce quelque soit le media finalement. L'écart entre le brut et net est nettement différent entre 2008 et 2009, les chiffres pour cette dernière année sont donc à prendre avec des pincettes.
En outre, chez Havas Media, en couplant les contrats qui arrivaient à leur terme et la crise, 40 % de nos budgets ont eté remis en compétition. Et cela a ete pareil pour nos concurrents. Au final, nous avons effectué 1,5 milliard d'euros net d'achats pour nos clients en 2009, un montant stable par rapport à 2008,
dont 25 % sur Internet.

Quel est l'impact de cette crise sur le marché ?

Finalement la crise force les entreprises à repenser leur modèle et leurs sources de revenus. Ce qui explique pourquoi des acteurs comme Murdoch aux Etats-Unis cherchent des modèles payants sur le Web. La gratuité, c'est embêtant pour les medias. C'est à la fois une habitude et une obsession pour les
consommateurs. Mais pour être payant, le contenu Internet doit être extrêmement intéressant Et je trouve que c'est là que l'iPad offre un nouveau modèle, de nouveaux contrats de lecture, mixant des animations interactives et la fonctionnalité tactile du terminal, car cela crée du sens et de la valeur ajoutée pour
le media.

Mais ce genre de terminal mobile, d'animations interactives et d'applications coûtent cher. Pensezvous réellement que le marché adopte ces nouveaux contrats de lecture si rapidement ?

Effectivement, c'est cher aujourd'hui, notamment parce que les opérateurs n'y contribuent pas. Mais beaucoup de tablettes numériques vont bientôt arriver en France, poussant les prix vers le bas. Certes, l'iPad coûte 700 euros en France, maîs finalement ce n'est pas le prix de la tablette qui est important, mais
le business modèle qui est derrière, avec iTunes.

Quel avenir pour la publicité en ligne ?

Le digital est devenu la colonne vertébrale de l'organisation des agences medias à mesure que tous les medias deviennent digitaux. Pour preuve, chez Havas Media, nous avons il y a deux ans et demi cassé la structure qui séparait Havas Digital du reste de l'agence, afin d'intégrer toutes les compétences ensemble. A terme, toute la publicite va aussi devenir totalement digitale.
Et si le CPM moyen diminue, il y a aura toujours de la place pour un CFM élevé et des endroits où se retrouvent les marques.

La crise a-t-elle provoqué une sorte de professionnalisation des annonceurs en matière de
publicité en ligne ?

J'observe en effet une difference colossale entre maintenant et il y a cinq ans. A l'époque seulement 5 % des investissements médias étaient consacrés au Web, contre 10 a 20 % aujourd'hui chez nos annonceurs. ll faudrait que ce chiffre atteigne 20 % même Les montants devenant plus importants, les
directions d'entreprise s'y intéressent de plus en plus. Mais il reste encore un challenge d'organisation chez nos annonceurs.

Tous les médias deviennent progressivement interactifs. Mais, sinon, comment suivre les consommateurs de l'un à l'autre ?

Chez Havas Media, nous effectuons de la modélisation statistique pour suivre les gens on et off line. Nous croisons pour cela des donnees qualitatives et quantitatives issues du marché, grâce a Mediamétrie, d'un outil propriétaire, et d'un partenariat exclusif signé avec Kantar. A partir de là nous avons monté notre machine de guerre, Cross Metrics Connaissant leurs achats en magasin, nous transmettons aux 18 0OO panélistes de World Panel (Kantar) un questionnaire tous les trois mois afin de connaître leur consommation des medias, informations croisées ensuite avec les profils socio-démographiques. Ce qui permet de faire du cross média planning sur des cibles acheteuses. Maintenant, les médias devenant tous digitaux, cela permet de mesurer leurs effets de manière encore plus fine et d'optimiser les messages en conséquence.

Finalement, quelles sont vos prévisions pour le marché en 2010 ?

Difficile de prédire la suite. Nous constatons effectivement une légère reprise économique depuis quèlques mois, maîs elle reste fragile. Chez Havas Media, le chiffre d'affaires est en progression pour 2010. Mais je ne crois pas aux projections à un an, ce n'est pas possible aujourd'hui. Les sociétes qui en font les révisent d'ailleurs constamment.


Pascal Dasseux a débuté sa carrière en 1986, occupant successivement des fonctions de direction au sein des agences de communication Leo Bumett, Publicis et Sport Events En 2001, il est nommé directeur marque et communication de Zebank, devenu Egg, filiale du groupe Arnault. Depuis janvier 2006, Pascal Dasseux est président d'Havas Digital, réseau international de marketing interactif du groupe Havas Media.
Il a également pris les fonctions de directeur général adjoint d'Havas Media depuis avnl 2008. Pascal Dasseux est par ailleurs membre du conseil d'administration à l'IAB, de Renaissance Numénque ou encore de l'Udecam interactive. ll est diplômé de l'European Business School et de l'Executive MBA du groupe HEC depuis 2004.

Source : La Lettre du Journal du Net - 09 juillet 2010

M. Cédric LARRIEU, précédemment directeur de publicité chez Senior Expert Publicité (régie du groupe Bayard), rejoint l'agence de communication événementielle Cl05 comme directeur du développement.

Agé de 43 ans, diplômé de l'European Business School (EBS) Paris, Londres et Madrid, M. Cédric LARRIEU commença sa carrière en 1991 chez un constructeur automobile (De La Chapelle) comme responsable commercial et communication. Il intégra Interdeco en 1997 en qualité de directeur de clientèle de "Science & Vie", puis directeur de clientèle sénior de "Paris Match", responsable du secteur automobile. Il devint ensuite directeur de publicité de "Science & Vie". De 2005 à 2008, il assura la régie publicitaire du Guide ANAé au sein de RSI (Stratégies). Il rejoignit Senior Expert Publicité (régie du groupe Bayard) en 2009 en tant que directeur de publicité.

Source : La correspondance de la publicité - 09 juillet 2010

1962 naissance à Beaune
1986 diplôme de l'European Business School à Paris
1988 devient courtier
1997 diplôme de courtier assermenté près la Cour d'appel (major de promotion)
1999 président des courtiers de Bourgogne
2003 devient juge au tribunal de commerce de Beaune puis président de chambre
2009 vice-président du tribunal de commerce de Dijon et président de la chambre des sanctions

Entreprissimo Le Mag : Vous êtes courtier, président du syndicat des courtiers de Bourgogne et, parallèlement, vous siégez au tribunal de commerce. Cela fait beaucoup, non ?

Jérôme Prince : Les deux engagements relèvent un peu de la même démarche j'aime m'occuper des intérêts géneraux. Cela ne me pèse pas. Dans ma profession, il est important de faire bouger les choses, alors que la loi de modernisation de l'économie, par exemple, a bien failli balayer notre métier.

On peut le comprendre à titre professionnel, mais que vous apporte le tribunal de commerce, précisément ?

Cela m'apporte énormément alors que, tous, nous avons tendance à rester cantonnés à ce que nous faisons. Les connaissances juridiques acquises au sein de l'institution judiciaire sont profitables pour le syndicat. Mais c'est bien parce que j'avais déjà quelques connaissances juridiques que je suis arrivé au tribunal de commerce. L'un entraîne l'autre. C'est parfois stressant car on ne peut pas se démultiplier. Les gens, de l'extérieur, pensent souvent que l'on fait ça pour l'honneur. Or, le tribunal, pour moi, ce sont avant tout des gens qui s'impliquent, qui donnent de leur temps. Je n'ai pas besoin d'une médaille. ll faut être clair, cela ne nous rapporte rien maîs cela nous apporte beaucoup sur le plan intellectuel et humain. Nous voyons des situations très difficiles, des gens que l'on a poussés à créer leur entreprise, alors qu'ils étaient tres heureux comme salariés. Or, tout le monde ne peut pas faire ça, cela conduit à des drames familiaux, lorsque les personnes se sont, par exemple, portées caution personnelle. Le statut d'auto-entrepreneur peut avoir cela de positif, il permet de faire une sorte d'essai à blanc.

Comment cela fonctionne-t-il ? Est-ce un engagement bénévole ? Faut-il suivre une formation ?

Oui, c'est une activité bénévole. Ce qui fait qu'on ne peut rien nous reprocher. Nous ne profitons pas de la collectivité. Le bénévolat nous donne même une certaine liberté, vis-à-vis de l'extérieur comme de l'intérieur. Je parle de l'institution judiciaire. Néanmoins, nous sommes formés à cette mission. Pour ma part, j'ai suivi un stage de formation à Tours, organisé par l'École nationale de la magistrature, très pratique, sur quatre jours. J'ai ensuite suivi un stage de perfectionnement à Lyon, notamment sur le contentieux et les procédures collectives. ll existe également une formation permanente interne au tribunal de commerce de Dijon, assurée par des juges bénévoles.

Ce sont des dossiers lourds que vous êtes amenés à juger. Cela n'empiète-t-il pas trop sur votre activité professionnelle et sur votre vie personnelle ?

Certains, au bout d'un an, abandonnent. Car la rédaction des jugements prend des heures. On accuse souvent la justice d'être lente maîs je dirais heureusement. Cela laisse le temps d'analyser, d'aller au fond des choses. C'est vrai que ce travail se fait parfois au détriment de mes affaires. C'est le paradoxe pour avoir un juge compétent, pour coller à la réalité, il faut être en activité, maîs notre activité empiète sur notre disponibilité.

Source : Entreprissimo Le Mag - Mai-Juin 2010

Le partner Jean-Philippe Keravec (43 ans - EBS) a rejoint l'agent de placement Campbbell Lutyens en 2008. Il avait alors accumulé treize ans d"expérience des levée de fonds, successivement chez Ingenor Finance, Crédit Suisse AM et Calyon, où il a officié pendant sept ans comme deputy head du pôle private fund placement. Auparavant il avait passé trois ans au corporate finance d'Air France, après un début de carrière comme auditeur chez BDO.

Source : capital finance - 28 juin 2010

Diplômé de l’European Business School de Paris, Ludovic Chayrigues s’enorgueillit d’avoir une expérience de plus de 15 ans en management et en marketing. Dès le début de sa carrière, il a été appelé à coordonner des équipes commerciales essentiellement dans le secteur des media électroniques. Il a travaillé à la réalisation de la monétisation de l’audience mobile chez Redshift en tant que Directeur Business Development. A titre de Directeur du Revenu Management de France Télévision Publicité, il a réalisé la stratégie commerciale et tarifaire de France 2.

Son passage au groupe RTL – IP France ne passe pas inaperçu. Directeur du Yield, du Planning et du Développement, il valorise le rendement à 6 millions €. Ses expériences antérieures en France comme à l’étranger n’ont été que des succès. Il a été initiateur de projets innovants permettant à des éditeurs d’optimiser la monétisation de leur audience et à des annonceurs d’être à la pointe de l’évolution du marché des media. Il possède un diplôme de l’European Business School de Paris.

Source : Adenyo - 15 juin 2010

I960 : naissance le 27 octobre dans une grande famille bordelaise. Son père, Bruno Prets, gère Cos d'Estoumel dont il a hérité.

1993 : après l'European Business School (EBS), il travaille sur le marché du cacao à Londres.

1995 : il rentre à Bordeaux et devient directeur commercial de Cos d'Estoumel.

1998 : Bruno Prats vend le domaine. Le nouveau propriétaire confie la direction à Jean- Guillaume Prats, âgé de 29 ans.

2000 : l'homme d'affaires Michel Reybier rachète la propriété.

2003 : lancement de Goulée, en rouge et blanc.

2009 : acquisition du Domaine impérial de Hetszolo à Tokay (Hongrie).

Source (extraits) : Aujourd'hui en France Economie - 17 mai 2010

1985 Passe par l'European Business School et le MBA de HEC, il débute sa carriere chez L'Oreal dans la division Parfums & Beauté, comme responsable commercial et marketing pour l'Europe du Nord

1989 Fonde avec un associé California Lines, une société de distribution de produits cosmétiques américains

1992 Prend la direction commerciale de Guerlain pour les zones Méditerranée et Europe de l'Est

1997 Rejoint le monde de la lingerie d abord comme directeur commercial chez Chantelle puis en tant que directeur général de Simone Perele

2009 Directeur général adjoint de Bruno Saint Hilaire

2010 Nommé en mars 2010 directeur général de Damart France



ANTOINE DE FOMMERVAULT, le nouveau directeur général de Damart France, compte y développer une nouvelle logique multicanal.

Spécialiste des marques ou des réseaux, Antoine de Fommervault, 47 ans, n'a jamais tranché. «J'ai mis du temps à m'en rendre compte, mais j'aime la complémentarité entre la gestion d'une marque et sa mise en valeur à travers le réseau», explique-t- il. C'est exactement le genre de profil que Patrick Seghin, le PDG de Damartex, cherchait pour dynamiser ses ventes. En mars 2010, ce dernier lui a donc confié la direction générale de Damart France. Diplômé de l'European Business School et titulaire d'un MBA de HEC, il fait ses premiers pas dans l'univers de la grande consommation chez L'Oréal, en 1985. Séduit par l'entreprenariat, il quitte la multinationale en 1989 pour créer California Lines, une société de distribution de produits de beauté « made in USA », qu'il revendra en 1992. II part alors chez Guerlain comme directeur commercial. « C'était un poste qui restait tres entrepreunarial, se souvient-il. J'ai défriché des pays comme la Grèce, la Turquie ou Israël pour construire des réseaux de distribution ». A partir de 1997, il rejoint Chantelle pour développer son activité internationale. « La lingerie a beaucoup de contraintes communes aux cosmétiques, la liberté créative en plus », assure-t-il. En 2009, il rebondit chez Bruno Saint Hilaire où il contribue, pour un fonds d'investissement, à assainir les comptes en vue de son redressement. Un poste qu'il occupera peu de temps, pas vraiment à l'aise avec la logique des fonds. Chez Damart, il doit mettre sur pied une nouvelle logique multicanal à travers l'ouverture de nombreux magasins et vise les 160 points de vente.

Source : LSA - 14 mai 2010